在最近的一次財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，摩根大通首席執(zhí)行官杰米戴蒙在被問(wèn)及該銀行實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化的雄心時(shí)做出了一個(gè)非常奇怪的讓步：“如果我們能再花 20 億美元，明天就能上云，我會(huì)這樣做一秒鐘內(nèi)。”

一個(gè)以 IT 預(yù)算超過(guò)整個(gè)國(guó)家的 GDP 而聞名的組織，怎么會(huì)在最重要的行業(yè)趨勢(shì)上落后?畢竟，全球向云計(jì)算的轉(zhuǎn)變多年來(lái)一直如火如荼。

那么是疏忽，還是對(duì)云重要性的誤判?很可能兩者都不是。問(wèn)題可能源于對(duì)阻礙創(chuàng)新采用的傳統(tǒng)技術(shù)選擇的承諾。

換句話說(shuō)，最有可能歸咎于系統(tǒng)的是供應(yīng)商鎖定。

幾乎每個(gè)企業(yè)在遷移到云時(shí)都在與鎖定作斗爭(zhēng)。具有諷刺意味的是，那些以渴望早期采用技術(shù)而聞名的公司往往是受供應(yīng)商鎖定影響最大的公司——這正是因?yàn)樗麄冊(cè)缙谘鹤⒂谛纶厔?shì)。特別是，數(shù)據(jù)庫(kù)的供應(yīng)商鎖定通常會(huì)阻礙未來(lái)的現(xiàn)代化工作。

在下文中，我們來(lái)看看 IT 領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)意外增加他們對(duì)技術(shù)供應(yīng)商鎖定的風(fēng)險(xiǎn)的主要方式。三種采用方式非常普遍，并且阻礙了未來(lái)的現(xiàn)代化計(jì)劃。

1)簡(jiǎn)歷生成器陷阱

企業(yè)希望其 IT 領(lǐng)導(dǎo)者不斷評(píng)估和采用新技術(shù)。有什么比通過(guò)簡(jiǎn)歷來(lái)衡量領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新本能更好的方法呢?因此，毫不奇怪，IT 領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于在簡(jiǎn)歷中收集品牌和產(chǎn)品名稱。

企業(yè)軟件銷售人員同樣早就知道這種現(xiàn)象，并在向早期采用者帳戶銷售時(shí)巧妙地利用它。盡管數(shù)據(jù)領(lǐng)域的高管似乎不太容易受到影響，但在大多數(shù)組織中，恢復(fù)建設(shè)仍然是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。

一旦一種新的基礎(chǔ)設(shè)施或方法取得進(jìn)展，它就會(huì)迅速?gòu)淖畛醯某醋鬓D(zhuǎn)變?yōu)楸娝苤氖ケ?。鑒于 IT 領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的情感支持，即使很明顯它不是正確的技術(shù)或它已經(jīng)過(guò)時(shí)，該技術(shù)也是不可觸及的。

有遠(yuǎn)見(jiàn)和固執(zhí)之間只有一線之隔。組織從技術(shù)選擇中獲得的里程使這兩者之間的區(qū)別非常明顯。IT 領(lǐng)導(dǎo)者最好強(qiáng)調(diào)價(jià)值和他們影響的結(jié)果，而不是基于技術(shù)構(gòu)建簡(jiǎn)歷。

2)先發(fā)優(yōu)勢(shì)陷阱

數(shù)據(jù)分析是最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在過(guò)去的幾年里，很少有最高級(jí)的詞，也可能沒(méi)有沒(méi)有被用來(lái)強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)重要性的豐富多彩的比喻。緊隨其后的自然是數(shù)據(jù)處理。處理更多數(shù)據(jù)、更快處理數(shù)據(jù)或以新方式處理數(shù)據(jù)的能力可能是一個(gè)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而，在宏觀層面，單個(gè)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)很少是限制因素。業(yè)務(wù)流程效率低下以及數(shù)據(jù)如何從一個(gè)處理階段傳遞到另一個(gè)處理階段更有可能是阻礙企業(yè)從數(shù)據(jù)中獲得最大價(jià)值的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

這使 IT 領(lǐng)導(dǎo)者處于困境。持續(xù)采用廣泛的技術(shù)可以提升公司的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。同時(shí)，它通常需要高技能的勞動(dòng)力來(lái)管理這些系統(tǒng)。通常，新技術(shù)的好處和運(yùn)營(yíng)成本會(huì)相互抵消。

例如，隨著云數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品的成熟，定制解決方案或像Hadoop這樣的人員密集型技術(shù)迅速消失，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，云產(chǎn)品會(huì)勝出。

就像上面的簡(jiǎn)歷構(gòu)建者一樣，優(yōu)先考慮先發(fā)優(yōu)勢(shì)的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者冒著創(chuàng)造一種特定技術(shù)變得如此根深蒂固以至于阻礙組織前進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)。

3) 全力以赴的陷阱

這種分析中的第三個(gè)挑戰(zhàn)通常是強(qiáng)有力的糾正措施的結(jié)果。經(jīng)過(guò)多年自由采用各種技術(shù)，一個(gè)組織達(dá)到了無(wú)法維持龐大的技術(shù)系統(tǒng)艦隊(duì)的臨界點(diǎn)，并且看到他們的投資回報(bào)越來(lái)越有限。

在這一點(diǎn)上，IT 領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)想從根本上改變策略并將整個(gè)組織重新構(gòu)建為一小部分精選的技術(shù)。這樣的舉措將需要在此過(guò)程中重寫(xiě)許多(如果不是全部)應(yīng)用程序和客戶端。

這種全力以赴的方法充滿了極大的風(fēng)險(xiǎn)。首先，存在無(wú)法真正完成應(yīng)用程序初始重寫(xiě)的風(fēng)險(xiǎn)。其次，它是經(jīng)典的“鑿船”方法，會(huì)立即鎖定領(lǐng)導(dǎo)者的理論和所選技術(shù)。

如何采取行動(dòng)：取得平衡

歸根結(jié)底，技術(shù)采用只不過(guò)是著名的創(chuàng)新者困境的強(qiáng)烈反映，正如已故哈佛教授克萊頓克里斯滕森所闡述的那樣。正如他所闡述的，在任何時(shí)候，當(dāng)前的技術(shù)和流程都會(huì)因?yàn)閷?duì)現(xiàn)狀的承諾而阻礙創(chuàng)新。

通常，創(chuàng)新者的困境用于解釋制造商未能推進(jìn)其產(chǎn)品供應(yīng)，但它同樣適用于創(chuàng)新因供應(yīng)商鎖定而受到限制的 IT 部門。

這并不是說(shuō)早期采用者的情況總體上更糟。恰恰相反。然而，技術(shù)采用的學(xué)科仍然被大大低估。在上述不同方面之間取得平衡需要一種復(fù)雜的方法和對(duì)結(jié)合戰(zhàn)略愿景和增量實(shí)施的穩(wěn)健解決方案的關(guān)注。